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Prisma

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Feliz Natal sem 13º

Dia 17 de dezembro de 2015, deposito um poema no Facebook que diz “o natal dos sem 13º é fora do shopping, amém / Papai Noel azul de saco cheio”. No mesmo dia, dois anos atrás, a rede social me informa que escrevi outro poema, bem mais amargo: “Décimo-terceiro salário / o 13 da sorte / o sorteio perdulário / da vida que tranca / a própria sorte / verás que um filho teu não foge à lua / nem teme quem adora a própria sorte / sorte a tua não trabalhar / ter 12 meses contados / dependendo do 13º salário / para serem válidos / o prêmio aos desvalidos / os negritos que uma só vez / chegam a itálicos / deslizando na maciez / das linhas retas do grande… nada”. O antagonismo, aqui, é entre trabalhar numa corporação e não trabalhar. Porém, em abril deste ano, finda minha missão numa grande corporação pela qual fui demitida ao lado de 1.039 pessoas, numa limpa própria de grandes crises político-econômicas, descobri o caminho do meio. O caminho de arame farpado, adrenalina, curto-circuito e desgaste constante, fruto da insegurança, dos que trabalham por sua própria conta e risco, sem 13º salário e/ou participações nos lucros de uma grande empresa. O dia a dia dos arranjos temporários, experiências sazonais/circunstanciais e oportunidades que parecem se abrir como portais dimensionais em um jogo de videogame, enquanto se faz um tremendo esforço para montar seu(s) próprio(s) negócio(s) ou rentabilizar projetos autorais, é de uma tensão incalculável. Mas, mais do que isso tudo, redescobri a importância de parar pra pensar e o quanto é preciso jogar luz na sua sombra para ter sucesso em qualquer empreitada, seja ela corporativa, colaborativa ou solo.

A estabilidade corporativa é ilusória, vide a demissão. A falta de reconhecimento por parte das chefias, levando à estagnação dos salários e sua consequente defasagem, é desestimulante, além de enfraquecer a alma e empalidecer a inteligência. Invariavelmente, sua demissão é justificada pela empresa como sendo reflexo da estagnação da sua força de trabalho. A consciência de que essa força é empregada mediante uma recompensa em dinheiro, que precisa acompanhar o seu crescimento individual, que sempre vem escorado em maiores responsabilidades e cobranças de performance, sem contar o aumento da inflação, parece ser algo vergonhoso. Mas saber o quanto você vale e do quanto precisa para que o uso dos seus neurônios e do seu tempo sejam pagos não é vergonha alguma. Chamar isso de vergonha é hipocrisia. O arame farpado da falta de reconhecimento, a adrenalina de não saber o que farão com você dentro da organização amanhã, o curto-circuito provocado pela competitividade velada que costuma erguer sua cabecinha feia em piadas covardes, o desgaste de lidar com pessoas que tantas vezes não estão trabalhando com espírito colaborativo (você mesmo não está, também) e de usar máscaras o tempo todo para sobreviver… Será tudo isso tão diferente assim dos percalços de trabalhar por contra própria? É claro que eu estou falando da vida à margem das grandes jogadas, da vida do cidadão comum. A verdade é que o capitalismo não nos dá muitas opções, e o Brasyl nos dá menos ainda.

O primeiro sinal de exaustão no cotidiano fora da corporação é dado quando você se envolve em muito mais do que pode entregar, pra ficar no jargão corporativo. As tentações são muitas e vêm de todos os lados. Ao saberem que você está “disponível”, chove convite, e nem sempre você tem tempo ou energia para analisar se aquela proposta vale a pena. O medo de ficar parado, mesmo quando já está claro que você não para é de se mexer, de sair do mercado, de não ter seu nome circulando, de ficar sem dinheiro podem fazer com que você não saiba dizer não. Depois de tanto tempo dentro de um cercadinho onde as regras estavam bem estabelecidas, aprender a que tipo de projeto você deve dizer sim ou não, seja pelo projeto em si, seja pelas pessoas com quem vai trabalhar, pelas chances de dar certo ou, principalmente, pelo que você é capaz de oferecer naquele momento, é imperativo. E a responsabilidade de dizer não e sim cansa. Em suma, não há uma diretoria escolhendo os projetos nos quais você vai trabalhar. Se der errado, nada de ir pro almoço com os colegas lascar o pau na gestão. É só você quem vai dar com a cabeça na parede.

Mas essa é só a faceta mais visível de algo que você deixa de fazer quando está dentro de um grande esquema, e que é tão importante quanto respirar: pensar. É fácil passar anos numa corporação e desaprender a pensar. A própria corporação diz valorizar que se “pense fora da caixa”, o que é um oxímoro, ou a boa e velha contradição em termos, algo como “silêncio ensurdecedor” ou um “sol lunar”. Porque não há nada fora das caixas e, nesse vácuo, também não há pensamento possível. O que é a caixa? A própria corporação se vê como uma caixa. Portanto, fechada. Uma caixa aberta não venderia o que produz, tampouco é viável que esteja apta à entrada de qualquer um, a corporação professa. A caixa fechada é a primeira regra. E o primeiro erro. Além disso, a corporação é uma união de indivíduos e cada um deles tem a sua própria caixa. As nossas mentes são também como caixas e que vão se fechando cada vez mais com o passar do tempo. Especialmente se elas estão submetidas a uma caixa maior que as contém, que é o caso da corporação. Podemos pensar fora das nossas mentes ou fora da corporação?

O que a corporação quer quando pede ou exige que você pense fora da caixa é que você surpreenda o concorrente, que dê aquela solução que fará com que a corporação e seu novo produto ou serviço sejam vistos como inovadores e portanto, consumidos. A inovação é uma das moedas mais fortes dos tempos correntes. Mas a inovação não pode existir onde só as regras mandam e são aplicadas obsessivamente, isto é, onde não há espaço para criação. Imersos na repetição de padrões, não pensamos nem dentro das nossas próprias caixas, quanto mais fora de uma caixa maior que nos oprime. Como sair de dentro da sua própria mente? Como retirar-se da sua própria caixa? É isso que fica sublinhado quando não há mais a luta contra aquela caixa gigantesca, a corporação impositiva, se dando. É você com você. Sobra apenas a sua mente. Que está engastada naquelas questiúnculas do cotidiano corporativo, vivendo ainda no ranço de um dia a dia onde ela deve permanecer ensimesmada a maior parte do tempo: por que não reconhecem meu esforço e não me dão aumento?, por que fulano faz piada com o que eu considero sério?, por que ciclano trata bem beltrano pela frente e fala mal pelas costas?, por que eu crio uma determinada coisa e o chefe diz que quem criou foi ele e depois comenta que os clientes estão um pouco incomodados achando que eu estou tomando a dianteira demais?, por que se perde tanto tempo pondo panos quentes em relações que já são sabidamente fadadas ao fracasso?

São infinitas as perguntas que cercam o cotidiano da engrenagem em funcionamento. E são essas perguntas que, na maioria das vezes, nos distraem das soluções que as corporações tão avidamente procuram. Ou simplesmente de maneiras mais suaves, mais inteligentes, mais econômicas, mais relevantes e harmônicas de se cumprir os mesmos ritos. A inovação é vista como a moeda número um que está em posse do Tio Patinhas e precisa ser resgatada num belo dia pelo heroico empregado, que, durante todo o tempo, não é encorajado a cultivá-la nas suas ações mais corriqueiras. Contudo, a inovação não é algo que está fora (de caixa alguma) e que pode ser buscado. É algo que só pode estar no centro e está dentro da caixa que é a mente coletiva de uma corporação. Só que uma mente coletiva sadia só pode existir a partir de várias mentes individuais sendo respeitadas e convidadas constantemente a contribuir. Fica bonito isso escrito aqui mas não é nada fácil de tangibilizar, pra ficar no jargão corporativo 2. Porque todos nós já somos presas de nossos próprios sistemas de pensamento completamente viciados. Sistemas que são construídos desde antes de nascermos e nos quais temos que nos inserir, prontamente, como já ensina a primeira organização da qual somos vítimas ou fieis depositários ou algo entre um e outro, a família.

Para cada vez mais gente, é ao sair de uma corporação e ingressar em carreira solo, geralmente no incrível mundo, que não é de conto de fadas, da economia criativa, sem o amparo de uma instituição que deposita um salário todo dia Primeiro do mês, que se percebe definitivamente o quanto estamos pensando dentro das nossas caixas. É preciso desprogramar mas não só porque a corporação nos manteve programados trabalhando somente para dados fins, mas porque mesmo dentro da corporação, não estávamos tornando nosso dia a dia exatamente melhor porque não éramos capazes de enxergar nossos erros intrínsecos. Ou éramos, mas por meio de gestores brutais e equivocados, o que nos fazia ser apenas reativos. Nos nossos tempos, a coisa pode ser ainda mais capciosa. Nós paramos de pensar, não tomamos mais cinco minutos do nosso tempo pra isso, embora estejamos constantemente preocupados com o rumo das nossas vidinhas. No texto publicado no Medium há dois dias, “The success habit I wish I knew 18 years ago” (“O hábito de sucesso que eu gostaria de ter conhecido há 18 anos”), Mitchell Harper discorre: “a maioria das pessoas vive num estado reativo. Elas trabalham em alguma coisa até que alguém as distraia. Então, elas reagem àquilo que a outra pessoa precisa. Isso acontece em casa e no escritório. E essa é a forma mais fácil de manter suas rodas girando por meses ou mesmo anos, sem fim. Olhe no calendário da maioria das pessoas e você encontrará uma boa variedade de eventos comuns como encontros de grupos, com outra pessoa, almoços etc. Você também poderá achar alguns eventos pessoais marcados como jantares de família, jogos de futebol, aniversários etc. Mas o que você não encontrará em 98% desses calendários? Tempo bloqueado apenas para pensar. Bloqueios de uma, duas ou três horas sem qualquer compromisso. Nada. Tão somente ‘tempo para pensar'”.

Ele diz que o tempo é nosso bem mais precioso e que tudo que queremos atingir vai levar tempo e onde gastamos esse tempo define onde nos saímos melhor. “Mas como você sabe que está trabalhando nas coisas certas? Você adivinhou, você precisa estar constantemente revisitando suas metas e estratégia.” Ele dá dicas sobre o que elaborar nas pausas dedicadas a pensar: “como estão indo minhas relações importantes?; o que está pra acontecer que exige que eu esteja preparado?; que nova habilidade eu preciso aprender e por quê?; eu devo tirar um tempo pra mim?; eu estou trabalhando duro o suficiente?”, entre outras sugestões. E ele diz não adiantar pensar nessas coisas por 10 ou 20 minutos aqui e acolá, é fundamental tirar uma ou duas horas consistentes, sem distrações, celular e computador desligados, no silêncio, uma semana sim, outra não. “Não fazer nenhum progresso em qualquer coisa tangível” é a ordem. Apenas pense (ou talvez “pense e dance”, como cantaria Frejat).

Algumas iniciativas têm apontado que a cultura corporativa precisa sair da caixa onde se enfiou. O australiano Mitchell Harper é o CEO e fundador da PeopleSpark, plataforma de gestão de empregados cujo slogan é “saiba como a sua equipe está se sentindo toda semana e capture suas questões antes que elas virem um grande problema”. Uma das informações de capa no site é: “companhias com empregados engajados superam a performance daquelas carentes de engajamento em até 202%”. No seu perfil no LinkedIn, Mitchell afirma que “‘não se sentir ouvido pelo meu chefe’ é a razão número um para as pessoas deixarem seus empregos”. É sinal dos tempos que ferramentas para medir emoções de empregados semanalmente, que é o que, na essência, o PeopleSpark é, estejam sendo criadas. É indicativo de que a cultura corporativa, que se dedicou por décadas a fio no século 20 a construir uma represa emocional para empregados — creditando sucesso à hierarquização, em que prevalece o mais forte, no caso, aquele que demonstra menos emoções — está perdendo espaço, leia-se mão de obra qualificada. Numa era com tanta gente questionando o que está fazendo no mundo, para que está fazendo e entendendo que suas emoções interferem no funcionamento de seus corpos, mentes, relações e também, claro, em seu trabalho, não dá mais para ignorar nossa condição de seres pensantes, por mais difícil que esteja parar pra pensar. Desconfio de que não podemos menosprezar o efeito das mulheres no mercado de trabalho corporativo em relação a esse processo de humanização.

Já Tony Schwartz, autor de “The way we’re working isn’t working” (“A maneira como estamos trabalhando não está funcionando”), que escreveu um brilhante artigo no New York Times, em novembro, “Addicted to distraction” (“Viciado em distração”) a respeito de como a internet está afetando nossos cérebros e levando-os a um colapso da capacidade de prestar atenção, capitaneia uma firma de consultoria chamada The Energy Project. “Num mundo de demanda crescente e recursos escassos, as pessoas estão trabalhando por mais horas, gastando mais tempo fora do trabalho acorrentadas a aparelhos digitais, e tomando menos tempo para refletir, renovar e priorizar. O resultado é que elas estão cada vez mais exaustas, oprimidas e desinteressadas. Essa não é uma maneira sustentável de trabalhar para indivíduos ou para organizações” é o que o site declara na sua página inicial, acompanhado do dado de que 74% dos empregados no mundo estão passando para uma crise pessoal de “energia”. A consultoria vende que “ajuda pessoas e companhias a desenhar uma forma melhor de trabalhar” e uma de suas ideias-chave parece uma obviedade mas não é: seres humanos não são computadores, ou seja, não foram feitos para trabalhar em alta velocidade, continuamente por longos períodos, ao invés disso, precisamos nos mover ritmicamente, entre o gasto e a renovação do estoque de energia. “Em vez de tentar extrair cada vez mais das pessoas, as companhias mais sustentáveis investem em satisfazer as necessidades fundamentais de seus empregados para que eles sejam liberados, alimentados e inspirados a trazer mais de si para o trabalho todos os dias”, declara o site.

Na minha experiência pós-corporativa, posso dizer que estou precisando encarar dois demônios de frente que nenhum gestor conseguiu realmente me fazer enfrentar. Um: a falsa organização. Eu conto muito com o imprevisível como todo bom criador. Com a intuição. Com uma espécie de saber etéreo que eu pesco no ar com anzol invisível. Posso anotar tudo, deixar tudo em ordem e muito bem explicadinho num caderno mas aquilo é apenas para me deixar me sentindo menos insegura. Na verdade, eu nunca sigo exatamente o que eu anoto e o melhor de mim eu geralmente dou na insegurança. Na teoria, ordem. Na prática, não a bagunça, mas o desvio. Eu gosto de desviar. Fora da corporação, estou tendo que admitir que gosto do desvio, aprendendo a tolerar esse meu gosto condenado por mim mesma e arcando com seu (por vezes, alto) custo. Eu não gosto de gostar do desvio. Fora da corporação, eu não estou mais lutando para provar pra chefe algum que sou capaz de levar uma rotina racionalmente planejada e organizada, que “poxa, olha só no meu caderno como eu organizo tudo”. A responsabilidade sobre cada desvio é só minha e vai atrasar algum resultado que eu almejo porque eu não me contenho na minha própria caixa. Não sou da contenção, sou da expansão.

Dois: lidar mal com o tempo. Não consigo tratá-lo como uma equação matemática. Para o meu sentimento, o tempo é elástico e vai se estender indefinidamente. Na minha cabeça, eu estou sempre atrasada e correndo contra o prazo imposto. Ambos não entram num acordo. Mas se os chefes se informassem de formas menos ortodoxas ou cartesianas, digamos, por exemplo, se mapas astrais fossem levados em consideração, eles entenderiam que nem a desorganização, nem a dispersão são traços aprazíveis para quem os tem e que eles tampouco significam má-fé ou falhas de caráter. Eles são parte de estruturas de personalidade, são a sombra de características mais desejáveis e lisonjeiras como criatividade e atenção a detalhes. E podem ser explicados, justamente, em mapas astrais. Mas um dos grandes problemas das organizações é o excesso de broncas dos chefes e o moralismo das quais elas estão imbuídas. São elas boas responsáveis pelo desligamento de personalidades que poderiam render maravilhas às instituições, como indica a iniciativa de Mitchell Harper. No entanto, o que importa é que, mesmo sem uma pavorosa catraca de ônibus regulando todas as minhas entradas e saídas de um compartimento sem janelas, no qual eu passava cerca de dez horas por dia confinada, é preciso cuidar da minha relação com o tempo. Por essas e por tantas outras, é essencial que os gestores entendam melhor de pessoas e menos de regras. Eles precisam estudar personalidades e criar planos de ação nos quais x e y se comportem melhor, e não tentar uniformizá-las como diretores de reformatórios. Um bom começo seria fazer os empregados entenderem o quanto eles podem se beneficiar desses planos para além de prêmios da empresa. Porque, um dia, as empresas passam e os empregados — não — ficam. Mas, pra chegarmos a isso, é necessário que as pessoas sejam priorizadas.

Dentro da mesma caixa estão muitos indivíduos com suas próprias caixinhas. O preceito é de que estamos unidos com o mesmo fito. E aí está uma das utopias permitidas pelo capitalismo, o grande condenador de utopias. Nunca conseguimos que todos tenham o mesmo fito. Uns sempre estarão mais interessados no poder. Outros sempre estarão mais interessados em fazer. Outros ainda estarão mais interessados em anunciar o que está sendo feito, não se importando tanto com o que está sendo feito de fato. No Brasyl, então, os interesses parecem atingir um grau de especificidade ainda maior. Qual organização consegue que todos estejam envolvidos no mesmo nível e em nome dos mesmos valores ou desejos? Uma hierarquização menor parece ser a única saída para o equilíbrio de energias e uma maior transparência desse objetivo comum. Esta é a era em que hierarquia deve fazer muito menos diferença que a força das ideias. Inovação, a supervalorizada, por exemplo, tem mais a ver com a sintonia fina de determinados indivíduos que conseguem pensar. Não fora da caixa, simplesmente e apenas pensar, especialmente em termos de coletivo. E essas ideias podem vir de qualquer setor, de qualquer lado. É preciso empregar as boas ideias, venham elas da direita ou da esquerda. Os lados precisam ser dissolvidos pra que se chegue ao centro. O que interessa é que engajamento por soluções, melhoras de desempenho e crescimento só pode ser autêntico quando a hierarquia é sublimada em favor de um esquema verdadeiramente colaborativo, que é quando as pessoas são ouvidas.

Feita essa reflexão, eu concluo que este será um Natal feliz, fora da farra do consumo, sem 13º, sem participação nos lucros e sem rancor. 2015 me ensinou de várias formas possíveis que um dia, você está aqui e no outro, está lá. Voltando ou não, um dia, a integrar uma grande corporação, o que importa é que eu esteja pensando com meus próprios botões, com a maior independência e legitimidade alcançáveis, o que inclui reconhecer meu lado sombra. Esse é um desafio e tanto, mesmo quando se está sozinho com você mesmo, tentando elaborar uma forma diferente de fazer a vida acontecer, sendo capaz de dar alguma coisa realmente valiosa ou pertinente à sociedade. No mais, eu sinceramente espero que a cultura corporativa esteja rumando para uma grande mudança, entendendo que corporações são feitas de pessoas, cada uma trazendo sua própria caixa e emoções para a mesa porque nem todos foram feitos para empreender e os que são empregados devem ganhar seus 13ºs com menos sofrimento.

L.A. é um caleidoscópio: escritora, poeta, jornalista, agitadora cultural, curadora, DJ, artista visual, decoradora, ocultista, mãe, geminiana e o que mais não couber em duas linhas. Escreve neste espaço às terças-feiras. E-mail:leilah.accioly@gmail.com

Imagem: “La liberté guidant le peuple” de Eugène Delacroix.

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